别看此前嘉谷在国内的业务发展声势惊人，但在国际粮食贸易中，嘉谷只能算是个“弱鸡”。

跨国粮商实力的高低，取决于三要素的最佳组合——大规模低成本的采购力、稳定富有竞争力的销售力、效率的运输力。

他们承认嘉谷这三点在国内做得不错，但是在海外，除了在俄远东的大豆生产基地和在澳洲的糖业公司做得不错外，在其他地区，几乎是空白。

——充足的采购渠道和销售渠道很好理解，但是“效率的运输力”在跨国粮食贸易中，容易被人忽视，却是强有力的竞争力，而美国一直具有这方面的优势。

过去，美国在粮食油料等方面是通过大规模生产和低成本带来的价格竞争力，以及农产品品种改良等，表现出压倒性的竞争力。

在拉美竞争者出现之后，美国的应对策略是通过发达的运输基础设施以对抗在这方面相对薄弱的拉美竞争者。

在国际粮食贸易中，精准的时间里运输固定数量的谷物，乍一听，貌似不难。但能做到这一点的，只有寥寥几家国际粮商。

起码，你得从内陆到中转，再到港口，都拥有自己的粮库，形成三级一贯制物流体系吧；起码，你得建立自己的专用铁路、车皮等，或者跟铁路和公路运输公司签订长期的运输合同吧；起码，你得有自己的运输船队，或者有长期租用的期船合约吧……

如果你拥有上述优势，即使粮食以稍高一点的价格买入，但通过富有效率的输送，可以压缩占据粮食价格二到四成的物流成本，不仅高出的采购成本可以被削减，销售竞争力也得到了提升。

原本优势极大的国粮集团，潜伏了十几年，不对，是几十年，也就比“弱鸡”强一点点；后来居上的嘉谷，却是通过收购高鸿，几乎是一夜之间就拥有了上述优势，从“弱鸡”变成了“小鳄”。

这不仅仅是拥有了粮仓等固定资产，还拥有了一整套成熟的运转体系以及国际人才体系。

MMP，简直流口水！

——国粮集团作为国家进口粮食国营贸易配额的执行主体，销售市场不缺；建立低成本的采购渠道也不算太难；但中间的物流环节，几乎是被跨国粮商捏在手里。

从0到1不容易，从1到10却不算难。实现了从0到1的嘉谷才叫掌握了国际粮食贸易的主动权；相反，还在为0突破的国粮集团，已经落后太多了。

赵总经理也意识到了这一点，他揉了揉眉头道：“得好好评估一下嘉谷集团的海外策略了，要全方位的资料，资金的，技术的，管理的，政府关系的……竞标海外粮商，咱们输给老外也就算了，老是输给嘉谷算怎么回事……”

话音未落，电话铃声响起：“哎，董事长……我知道了……好的，我这就安排……”

赵总经理挂了电话，思考了一下，郑重地对顾嵩道：“老顾，嘉谷的齐董还在美国那边庆功，董事长让我安排一下人手，过去摸摸底，同时也学习一下人家。落后了不用怕，怕就怕在不知道落后在哪。这个任务我就交给你了。”

顾嵩一言难尽地看着官大一级压死人的赵总经理，差点想跳起来打他的膝盖了。

这是什么破差事啊？

说得倒是轻松，怎么学？

你想学，人家就愿意教了吗？再说了，人家就算教了，你确定学得会？

……